Hoe creëer je een team wat wel goed samenwerkt?

Het is bewezen: 6 recente tips van wetenschappers voor het creëren van teams die juist wel goed en gemotiveerd samenwerken.

1. Zorg voor de juiste mensen in het team

Uit een recent onderzoek van Christian Resick, hoogleraar management van Drexel University in Philadelphia, blijkt dat het bij crossfunctionele teams misgaat bij het kiezen van de meest geschikte mensen. Resick: ‘Vaak wordt over het hoofd gezien dat alle teamleden over een ‘can do’ en ‘will do’ houding beschikken om zo actief deel te nemen aan discussies waarin informatie wordt uitgedeeld. Hoe sneller teamleden in staat en bereid zijn met elkaar on the same page te belanden, des te beter kunnen ze gezamenlijk bepalen welke informatie relevant is en een vruchtbare discussie voeren over de stappen voorwaarts.’ Opgepast moet volgens Resick ook worden voor teamleden die nogal zelfredzaam zijn. Resick: ‘Zij zijn geneigd andere leden te wantrouwen en kunnen daarmee het hele team laten ontsporen.’

2. Wees transparent in de besluitvorming

Het Amerikaanse Cisco wist enkele jaren geleden op effectieve wijze het roer om te gooien en miljoenen te bezuinigen. Hoe? Door betere samenwerking, zeggen de Cisco-directeuren Ron Ricci en Carl Weise en het boek Collaboration Imperative Executive Strategies for Unlocking Your Organization’s True Potential. Zo was voor verbeterde samenwerking bij Cisco transparantie bij besluitvorming essentieel. Ricci: ‘Er is een directe relatie tussen de effectiviteit en veerkracht van een team en de transparantie van de besluitvorming. Als je in staat bent helder te beantwoorden wie het besluit heeft genomen en wie – daadwerkelijk – verantwoordelijk is voor de uitkomst van het besluit, voorkom je een hoop tijd die binnen een team of in organisaties wordt besteed aan de vraag waarom een beslissing eigenlijk ooit is gemaakt’.

3. Geef het goede voorbeeld

Lynda Gratton, hoogleraar Management Practice aan de London Business School, en Tamara J. Erickson, schrijfster van diverse boeken over samenwerking op de werkvloer, hebben onderzoek gedaan naar teamwork bij vijftien multinationals. Hun bevindingen publiceerden ze onder meer in een artikel in de Harvard Business Review. ‘Wat we zagen is een interessante paradox,’ zo schrijven Gratton en Erickson. Enerzijds zijn grote (meer dan twintig), virtuele, diverse teams, die zijn samengesteld uit hoogopgeleide specialisten steeds meer cruciaal voor het succes bij ingewikkelde projecten. Anderzijds zijn het juist die karakteristieken die het moeilijk maken voor diezelfde teams om iets voor elkaar te krijgen. Oftewel: de kwaliteiten die de succesfactor vormen, zijn dezelfde kwaliteiten die het succes ondermijnen. De leden van dergelijke complexe, hoogopgeleide, specialistische teams zijn minder snel bereid informatie met elkaar te delen, van elkaar te leren, werklast op een flexibele wijze te verdelen, elkaar te helpen het werk af te maken en deadlines te halen. Kortom: om met elkaar samen te werken.’

Waar dergelijke teams echter wel wisten en weten te slagen, zo zeggen Gratton en Erickson, gaven de directieleden van het bedrijf het goede voorbeeld. Bijvoorbeeld door het stellen van een memorabel praktijkvoorbeeld. Gratton en Erickson verwijzen naar het enorme hoofdkantoor van Royal Bank of Scotland uit 2005, even buiten Edinburgh, waarvoor ceo Fred Goodwin zich sterk maakte. Hij stak er 445 miljoen euro in om een kantoorinterieur te creëren waarin samenwerking optimaal zou worden gestimuleerd. Of neem BP, waar medewerkers worden gestimuleerd om in andere landen te roteren om zo samenwerking over de hele linie te bevorderen. Op een meer microniveau moet hoger management zich volgens Gratton en Erickson binnen een organisatie ook inzetten voor een ‘geefcultuur’. Het zijn van een mentor en coaching moeten routine worden.

4. Werk niet samen puur om het samenwerken

Jammer genoeg beschouwen de meeste mensen zichzelf als experts op het gebied van samenwerking, zegt Leigh Thompson, schrijver van het boek Creative Conspiracy: The New Rules of Breakthrough Collaboration. Iedereen weet wel iets van groepsgedrag omdat we allemaal zijn opgegroeid in groepen. Maar dat betekent nog niet dat we ook kritisch hebben nagedacht over hoe teams samenwerken. De eerste uitdaging, inherent aan teamwork, is volgens Thompson dat we als individu veel creatiever zijn dan als een team. Maar teamwork zo maar afschaffen kan niet, simpelweg omdat een persoon zelden over het talent en kennis beschikt om alles in z’n eentje te doen. Thompson: ‘Creëer geen team puur omdat je zo nodig een team wilt samenstellen. Daar hebben mensen namelijk een enorme hekel aan.’

5. Kies voor gedisciplineerde samenwerking

Die gedachte wordt gedeeld door Morten Hansen, hoogleraar management aan Berkeley. Hij schreef het boek Collaboration en stelt dat slechte samenwerking nog veel erger is dan geen samenwerking. Veel leiders denken, zo zegt Hansen, dat samenwerking dwars door het hele bedrijf heen een essentiële strategie tot success is. En hoewel dat soort grootscheepse samenwerkingsinitiatieven tot geweldige synergie kunnen leiden, kunnen ze ook zwaar tegenvallen. En ze kosten en hoop tijd en geld.’

Hansen wijst in plaats daarvan op het nut van ‘gedisciplineerde samenwerking’. Hierbij start je met het einddoel direct helder voor ogen. Dus niet door te gaan samenwerken voor het samenwerken, maar door voor samenwerking te kiezen om daadwerkelijk resultaten te boeken. Drie simpele stappen zijn volgens Hansen belangrijk bij zijn gedisciplineerde samenwerking. Kies allereerst de juiste projecten voor samenwerking (en let vooral op welke hier niet voor geschikt zijn). Begrijp welke belemmeringen het team kunnen weerhouden van samenwerking. En bedenk oplossingen om die belemmeringen uit de weg te ruimen.

6. Eet samen van gedeelde schalen

En dan tot slot nog een tip voor samenwerking uit een geheel andere hoek. Want als je dan toch samenwerkt en de teamleden ook nog eens op dezelfde locatie bij elkaar hebt, kies er dan voor geregeld gezamenlijk te eten en het liefst van gedeelde schalen. Eten heeft namelijk van oudsher al een sterke connectie met samenwerking, zo weet de Belgische psychologe Charlotte De Backer van de Universiteit van Antwerpen. In de oudheid kwam de maaltijd tenslotte niet in keurig opgedeelde porties: die bison verorberen was teamwork. Onlangs deed De Backer onderzoek onder 466 Belgische studenten waarbij hun huidige prosociale gedrag werd afgemeten aan hoe vaak ze als kind gezamenlijk aan tafel van de maaltijd genoten. Wat bleek? Zij die met regelmaat thuis samen aten, toonden het meest sociale gedrag: ze zijn meer bereid anderen te helpen en samen te werken.

Het kan in de huidige samenleving volgens De Backer bepaald geen kwaad vaker samen te eten. Of het nu thuis is of op werk. Let op: in een restaurant elk je eigen gerecht bestellen is niet genoeg. Het gaat om eten van gemeenschappelijke schalen. ‘Het delen van voedsel,’ zegt De Backer, ‘zegt veel over het team. Het doet mensen nadenken over wat eerlijk is, (krijg ik wel evenveel als alle anderen aan tafel), over autoriteit en hiërarchie (wie krijgt eerst), en over hebberigheid (soms kan ik niet alles maar nemen wat ik zou willen).’

Bron: www.mt.nl